Solicitar información para prensa Trabaja con Nosotros
Acerca de Ipsos Ipsos ASI Ipsos Marketing Ipsos Media CT Ipsos Public Affairs Ipsos Loyalty Ipsos Observer
 

Ediciones Anteriores [+]

May 2017
Nicolás Fritis
Honrando la voz del cliente
El rápido desarrollo de las redes sociales, tecnologías de información y feedback...
Abr 2017
Barbara Bravo
Cuando ser Millennial es un mundo de posibilidades ¿Por dónde atacar?
Según la revista Forbes, los llamados Millennial hoy tienen en promedio 27...
Mar 2017
Cristián Cornejo
Pero si te dije... en el Face ¿dónde más?
Cómo sobrevivir a una era tecnológica y no morir en el intento...
Feb 2017
Carmen Gloria López
Reputación corporativa en tiempos de obesidad
Entre el año 1960 y 2000, Chile logró erradicar ...
Ene 2016
Mauricio Ramirez
Gestionando experiencias para construir relaciones
La expariencia de los clientes realmente importa ...
Nov 2016
Catalina Antunez
Viejos hábitos, nuevas tendencias: Desafíos del e-Commerce en Chile
Cada vez que una nueva tecnología se ...
Oct 2016
Marco Antonio Tapia
Larga vida a la Radio: Ipsos y sus 30 años recorriendo el dial
Este año se cumplen 30 años desde que Search Marketing ...
Sep 2016
Miguel Angel Pinto de la Fuente
El desafío de predecir resultados electorales
La pista se puso más pesada para hacer predicciones ...
Ago 2016
Anabril Cerda Gamonal
Millennials: hambre de experiencias
Compartir constantemente lo que comen ...
Jul 2016
Eduardo Martinez Cebrían
Viaje en el tiempo a través de su banco
Es una industria que pide a gritos un cambio...
Jun 2016
Claudia Picero Rogers
Millenials: La vuelta al sentido común
Conocer, escuchar, reconocer y potenciar las diferencias...
May 2016
Rodrigo Urti
Cuando el gut feeling se vuelve indigestión
Desde siempre, en Ipsos Connect vemos como una ...
Abr 2016
Jorge López Santander
La Simplicidad es equilibrio
“Las Cosas se pueden hacer más simples sin que por ello sean más sencillas. Es cosa de equilibrio y las ...”
Point of View

Gestionar las experiencias para construir relaciones

La experiencia de los clientes realmente importa, ¡qué duda cabe!, pero siempre es mejor tener evidencia que reafirme lo que el sentido común muestra como una obviedad. Un reciente estudio1 realizado por Ipsos Loyalty, en un amplio rango de sectores, muestra que un 66% de los entrevistados considera que las “experiencias personales” tienen una alta influencia en cómo toman decisiones acerca de qué compañías o marcas eligen.

Point of View

Por tanto, para las compañías es un imperativo asignar un correcto nivel de recursos a la gestión de la experiencia de clientes, dado lo influyente de las experiencias personales en las decisiones y el relevante rol que también cumplen las experiencias de otros (amigos y familia).

Pero, ¿cómo una compañía puede organizar sus esfuerzos de gestionar la experiencia de clientes?

Nuestra sugerencia es desarrollar y mantener un sistema de información y gestión que permita, por una parte, “levantar la voz de cliente”, es decir, obtener retroalimentación desde ellos mismos para evaluar el servicio y dar insumos para gestionar las experiencias. Por otro lado, “controlar el cumplimiento de los estándares de calidad” que la empresa se ha dado mediante auditorías, observación y/o cliente incógnito, es decir, monitorear el cumplimiento de las promesas.

Profundizando en la Voz de Cliente (VoC), desde nuestro conocimiento práctico y teórico, y complementado con lo que se encuentra en la bibliografía, es importante distinguir diferentes niveles complementarios que se deben considerar en el diseño del sistema de información y gestión, que se detalla en el siguiente esquema:

Point of View

En dicho esquema, se conceptualizan 3 niveles de monitoreo o levantamiento de la voz del cliente, para incorporarlo como insumo clave en el ejercicio de la mejora continua que toda compañía que quiere ser exitosa debe realizar.

El nivel 1, llamado “Relacional”, es aquel levantamiento basado en una acumulación de experiencia del cliente y pretende evaluar la salud de la relación, indagando en todos los elementos claves del servicio (canales, procesos, etc.) y evaluando cómo estos impactan en los elementos de la lealtad (recomendación, permanencia o recompra). Es buena práctica en este tipo de estudios, incorporar una mirada de la competencia.

El nivel 2, se focaliza en los “viajes del cliente”, es decir, aquellas sucesiones de eventos que el cliente debe experimentar para conseguir aquello que desea o necesita. Y hay ciertos viajes que son muy incidentes en reforzar o destruir el nivel relacional (nivel 1) o que son muy relevantes en términos del negocio de la compañía y, por tanto, deben ser continuamente monitoreados y gestionados. Para ello es relevante previamente identificar y mapear estos viajes, encontrando en ellos cuáles son aquellos “momentos de verdad” en que se determina el éxito o fracaso del “viaje para el cliente”.

El nivel 3, finalmente es cuando nos centramos en experiencias particulares y concretas, en puntos de contacto específicos entre la compañía y el cliente; por ejemplo: se resolvió o no el requerimiento ante un llamado al call center, o una visita a la sucursal, o una visita técnica al hogar del cliente, etc. En este tipo de monitoreo se deben cumplir ciertos requisitos: monitorear lo más inmediato a la experiencia posible, no hacer un cuestionario más extenso que la experiencia misma, levantar alertas de incidentes y gestionar aquellos incidentes críticos.

La gestión de la experiencia de clientes no es una simple moda, siempre fue relevante. La diferencia es que, en estos últimos años, gracias a la revolución de las redes sociales y el empoderamiento de la ciudadanía, una mala experiencia viralizada puede destruir una enorme inversión publicitaria o incluso afectar la reputación y el valor de una marca. Por tanto, ¡la gestión de la experiencia de clientes realmente importa!


1 Ipsos realizó un estudio como iniciativa de investigación y desarrollo, en Estados Unidos con 10.000 encuestados de diversos sectores (automotriz, bancos, telecomunicaciones, aerolíneas, hoteles), para investigar la ocurrencia e impacto de incidentes críticos en la experiencia de clientes y el impacto que estos tienen en la relación con los clientes. El gráfico muestra el resultado a la pregunta ““Thinking about how you make decisions about which brands to use, how much would each of these influence your decision to choose or continue using brands in the future? Please rate each on a scale from 1 to 10 where 1 is “definitely would not influence” and 10 is “definitely would influence. * Top 2 box % score”


_________________________________________________________________________________________________________


Contáctenos

 
info.ipsos@ipsos.com
Oficinas Centrales
Pedro de Valdivia 555 piso 10
Fono +56- 22433 5000 - +56- 2 2429 7000
Providencia - Santiago
Chile
Oficinas Operaciones
Arzobispo Larraín Gandarillas 065
Fono +56 22963 1000
Providencia - Santiago
Chile
Oficinas Cualitativas
Alfredo Barros Errázuriz 1900, Piso 8, Oficina 804/ 801
Fono +56 2963 1524
Providencia - Santiago
Chile
Certificados ISO 20252:2012

X

Ipsos anuncia el sensible fallecimiento de Carlos Harding, Ipsos Deputy CEO

Paris, 13 Diciembre 2016 – Con profunda tristeza anunciamos el sensible fallecimiento de Carlos Harding, Ipsos Deputy CEO, miembro del directorio de LT Participations y Accionista de Ipsos Partners, el pasado Viernes 9 de Diciembre en París.

Graduado en Ingeniería de la Universidad de Chile (1971), trabajó en el Ministerio de Agricultura de Chile. En 1974, se incorporó a la Oficina Económica y Financiera del Ministerio de Transporte francés. Obtuvo su doctorado en Economía en la Universidad de Bielefeld, Alemania, y en 1977 se especializó en estudios de mercado, uniéndose a COREF y posteriormente a CEGOS. A finales de 1978 se unió a Novaction y contribuyó activamente al desarrollo global de la compañía, en su puesto de Director Técnico, a cargo de Europa y América.

Se incorporó a Ipsos en 1991, como gerente internacional, encargado de desarrollar y fortalecer la red internacional de la compañía. En 1993 se le dio la responsabilidad del desarrollo corporativo de Ipsos. En 1998 se convirtió en presidente de Ipsos en América Latina. Carlos fue miembro de la Junta Directiva de Ipsos.

Didier Truchot, Presidente y CEO de Ipsos, dice: Carlos era una persona buena y hermosa. Respetuoso de los demás, competente e increíblemente comprometido con el éxito de nuestra empresa, ha sido un formidable negociador de cientos de adquisiciones, permitiendo a Ipsos convertirse en la gran compañía que conocemos. No olvidaremos a Carlos, el amigo, colega y compañero que nos hizo a todos mejores y a Ipsos más fuerte.

Los pensamientos del equipo directivo y los empleados de Ipsos están con la familia de Carlos y sus amigos cercanos.